Ejecutivos de otros sectores aprenden lecciones del descalabro ‘subprime’

Posted on febrero 27, 2008 por

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February 26, 2008 4:33 a.m.

Por Erin White

Tras la implosión de las empresas hipotecarias y la caída de las bolsas a mediados del año pasado, a Tim Houlne se le encendió el foco: “Las burbujas siempre explotan”, pensó el presidente ejecutivo de un proveedor de servicios de llamadas de Texas. La revelación muestra cómo, lejos de Wall Street, ejecutivos de otras industrias y sus asesores están desprendiendo lecciones de gestión del escándalo de las hipotecas de alto riesgo o subprime.

Algunas de las mayores enseñanzas son: no perseguir un boom sin prepararte para el estallido; asegurarse de que los sistemas de incentivos no fomenten riesgos excesivos; y no pasar por alto los detalles complicados. “Cada cinco o 10 años, hay un desastre de este tipo”, dice Richard Coughlan, un profesor de gestión de la Universidad de Richmond. “Los líderes de las empresas se harían un gran favor si estudiaran los errores del pasado y aprendieran de ellos”.

Houlne dice que lo está intentando. Su empresa, Working Solutions, ofrece a otras empresas agentes que atienden desde sus casas llamadas de clientes. Tras el desplome subprime, pidió a sus ejecutivos que analizaran la exposición de la compañía a clientes riesgosos en industrias procíclicas. Un estudio mostró que Working Solutions obtenía buena parte de sus ingresos de clientes de los sectores de viajes y hotelería, a las que Houlne considera vulnerables a un enfriamiento de la economía. Por eso, les pidió a sus vendedores buscar clientes en los sectores de salud y farmacéutico, los que, en su opinión, están menos expuestos a los altibajos de la economía. Houlne dice que el esfuerzo empieza a rendir frutos.

En la industria financiera, mientras tanto, muchas empresas siguieron haciendo negocios relacionados con los préstamos de alto riesgo mucho después de que aparecieran las primeras señales de una desaceleración en el mercado de bienes raíces. Éste es un patrón conocido para los veteranos del auge tecnológico de los años 90 y su posterior estallido. Durante el boom, las empresas de telecomunicaciones instalaron kilómetros de fibra óptica, basadas en predicciones de un aumento exponencial de la demanda, dice Michael Kanazawa, presidente ejecutivo de Dissero Partners, una consultora de negocios. Las predicciones no se cristalizaron ya que avances tecnológicos aprovecharon mejor la fibra óptica existente. “Es muy fácil caer en la trampa de lo que parece funcionar hoy, y creer que va a seguir funcionando mañana”, dice Kanazawa.

Su sugerencia para los ejecutivos es planificar nuevos proyectos antes del estallido de la burbuja actual. Toyota Motor Corp. hizo esto muy bien en los años 90, dice Kanazawa. Mientras la automotriz japonesa y sus rivales se peleaban en el entonces disputado mercado de las camionetas todoterreno, Toyota también estaba desarrollando su vehículo híbrido (funciona con una mezcla de gasolina y electricidad), el Prius. En 2000, el lanzamiento del Prius desafió las convenciones de ese momento. Con los aumentos en el precio del combustible, la decisión de Toyota parece ahora como premonitoria.

Marty Beard, presidente de la filial de mensajes móviles de Sybase Inc., un fabricante de software, está tratando de aplicar esa lección. Los ejecutivos de Sybase se reúnen cada tres meses para pensar proyectos. El mes pasado, Beard creó un grupo dedicado a oportunidades de negocios móviles, tras una idea nacida en una de las reuniones.

Jim Bradford, decano de la escuela de gestión de la Universidad de Vanderbilt, ve otra lección en la caída del mercado subprime: asegúrese de que sus empleados se sienten cómodos dando malas noticias. Y rápido. Advertencias más tempranas sobre la bola de nieve financiera podrían haber ayudado a los ejecutivos de los bancos a reaccionar mejor. Bradford habla por experiencia propia. Antes de dedicarse a la docencia, fue presidente ejecutivo del fabricante de vidrio AFG Industries, una filial de la japonesa Asahi Glass Co. Allí trató de estimular un clima de honestidad al elogiar y promover a empleados que no estaban de acuerdo con él o que le habían dado malas noticias. Esa honestidad ayudó a evitar un desastre en al menos una ocasión.

A mediados de los 90, un cliente le comentó a un vendedor de AFG un posible problema de seguridad. Una grúa del cliente había chocado contra un panel de vidrios de AFG para puertas de duchas. La rotura mostró que el vidrio no había sido bien templado y podía provocar heridas. El vendedor le contó el problema a Bradford y AFG pudo alertar al fabricante de las puertas para duchas antes de que el vidrio en mal estado llegara a los consumidores. Bradford elogió al vendedor. “Uno debería fomentar este tipo de conducta, por más dolorosa que sea”, dice Bradford.

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